PMP
PMP(tmp) - 인적 자원
imp51
2010. 12. 2. 10:42
프로젝트 전체 팀원이 프로젝트 기획 및 의사결정에 참여함으로써, 1) 기획 프로세스의 전문성을 높이고, 프로젝트 팀원의 2) 프로젝트 참여도를 강화할 수 있다.(팀 성과를 높이는 간접적인 효과를 얻을 수 있음)
* 기획
9,1 인적자원 기획: 프로젝트 역할, 책임 사항, 필요한 기량, 보고 관계를 식별하여 문서화 하고, 직원 관리 계획서를 작성하는 프로세스.
* 인적 자원 계획서
- 프로젝트 역할 / 책임 사항, 프로젝트 조직도
- 교육 필요성, 팀 구축 전략, 인정/보상 프로그램 계획
- 규정 준수 사항 / 안전 이슈.
9.1.1 Input
1) 활동 자원 요구사항(Activity Resource Requirement)
2) EEF: 조직 구조 - 인적 자원 계획서 개발 시, 조직구조를 고려해야 함.(제약사항임) -> 갈등의 원인 파악을 위해 조직구조 / 권한 관계를 파악하는 것이 중요함.
3) OPA
9.1.2 Tool & Technique
1) 조직도 / 직무 기술서
2) 네트워킹: 공식적 / 비 공식적 교류
3) 조직이론: 다양한 조직 체계에 따라 개인의 반응, 성과, 대인관계 특성이 달라진 다는 점을 인식 해야 함.
9.1.3 Output
1) 인적 자원 계획서.
* 실행
9.2 프로젝트 팀 확보: 가용 인적자원을 확인하여 프로젝트 배정을 완료하는 데 필요한 팀을 구성하는 프로세스.
9.2.1 Input
1) 프로젝트 관리 계획서(인적 자원 관리 계획서: 역할/책임사항, 조직도, 직원 관리 계획서<-팀 확보 / 해제 시기 참조)
2) EEF: 조직 구조 - 매트릭스 조직에서 팀 구성 시, "조직 정책"을 따라야 한다.
3) OPA
9.2.2 Tool & Technique
1) 사전배정(Pre-Assignment)
- 경쟁 입찰의 일환으로 특정인의 배정이 약속된 경우.
- 프로젝트가 특정 전문가의 기술력에 의존하는 경우.
- 프로젝트 헌장에 일부 직원 비용이 약속되어 있는 경우.
2) 협상(Negotiation): 기능 책임자/수행 조직 내의 타 프로젝트 매니져/외부 조직/업체/공급자/계약 업체와 인력 확보를 위해 협상이 필요.
3) 확보: 직원이 부족한 경우, outsourcing을 통해 직원 충원.
4) 가상팀(Virtual Team): 직접 대면하는 일이 적거나, 없는 경우 공통의 목표 아래 주어진 역할을 완수하는 사람들로 구성된 작업 팀. <- 전자 방식 의사소통 수단(전자 메일/오디오 회의/화상회의)의 발전으로 실현 됨.
- 지리적으로 넓은 지역에 거주하는 직원들로 구성. / 재택 근무자 / 이동에 제약이 있거나 장애인
- 특수 분야의 전문가를 거주 지역에 제한 받지 않고 팀에 영입.
- 다른 시간대에 근무하는 교대 근무조 / 출장 경비 때문에 외면 했던 프로젝트 추진.
- 장점: 출장비/아웃소싱을 통한 인건비 절약 가능 / 전문가 참여로 기술적 전문성을 높임 / 장소의 제약 없이 유연성 확보.
- 단점: 팀원 사이의 분쟁의 소지가 높은. PM이 프로젝트 통제에 여러움이 있음. 원격 의사소통으로 다양한 문제점 발생.
* 가상팀에서는 조직 문화 보다는 의사소통 기획이 중요.
- 팀 구축 활동이 중요함.
- 문화적 차이에 대한 이해/배려가 필요
9.2.3 Output
1) 프로젝트 팀원 배정.
2) 프로젝트 관리 계획서 갱신
3) 자원 역일표(Resource Calendar): 각 프로젝트 팀원이 프로젝트에서 작업할 수 있는 기간 기록.
- 신뢰할 수 있는 일정표를 작성 하려면 팀원의 가용성을 정확히 문서화 해야 함.
9,3 프로젝트 팀 교육: 프로젝트 성과를 향상 시키기 위해, 팀원의 역량 향상과 팀의 협력/전반적인 팀 분위기 개선을 하는 프로세스. - 팀원의 경력 개발의 기초가 되는 단계
9.3.1 Input
1) 프로젝트 팀원 배정.
2) 프로젝트 관리 계획서
3) 자원 역일표
9.3.2 Tool & Technique
1) 대인기술(InterPersonal Skill=Soft Skill): 팀 개발에 중요함. - 공감대 / 영향력 / 창의력 / 결속력 조성등의 기량은 프로젝트 팀을 관리할 때 유용함.
2) 교육(개인 관점): 팀원의 역량을 높이기 위해 고안된 공식적/비공식적 활동.
3) 팀 구축 활동(Team Building Activity: 일찍 착수하여 신뢰감 / 일치감을 높임)
- 팀 구축 활동의 목표는 팀원들이 효과적으로 협력하도록 지원하는 것.
- Virtual Team에서는 팀 구축 전략이 중요함.
* 팀 구축의 주요 장애 원인 <- 팀원들이 빌린 자원(Borrowed Resources)인 경우.
- 효과적인 팀 구축 활동은 PM이 Management의 후원, 팀원의 헌신적 참여, 적절할 보상 / 인정 체계, 효과적인 갈등 관리 / 팀 리더쉽.
- 팀 구축 활동은 프로젝트 성공에 결정적으로 작용하며, 지속적으로 행해야 하는 프로세스이다. 프로젝트 초기에는 필수적이며, 프로젝트 진행 중, 지속적으로 진행되는 프로세스 이다.
- Kick-OFF Meeting(착수회의): 프로젝트 목표/팀원의 역할 과 책임을 공유하는 회의, 예산/비용/계약관련과 같이 민감한 주제는 다루면 안된다.
4) 기본 규칙: 프로젝트 팀원들이 수행 할 수 있는 행동과 관련하여 명확한 기대 사항을 설정.
5) 동일 장소 배치(Co-Location=상황실:War Room): 전체 프로젝트 동안 / 전략적으로 중요한 시기에 한시적으로 팀원의 대부분/전원을 한 공간에 배치하여, 수행 능력을 높이는 방식.
6) 인정/보상.: 모범적 행동을 인정하고 보상하는 체계 마련.
- 인정/보상 해당자를 결정할 때에는 문화적 차이를 고려해야 함.
- 인정/보상의 기준은 명백한 근거 및 반드시 성과에 기초해야 함.
- 팀원 중 일부만이 성취할 수 있는 Win-Loose:Zero Sum 보상은 팀 결속력을 해칠 수 있다. (예: 이달의 팀원)
- 누구나 달성 할 수 있는 보상 체계: 경쟁 요소가 없는 것- 팀원들에게 더 많은 지지를 얻을 수 있다.
* 금전적 보상: 가장 확실한 유형의 혜택.
* 가장 바람직한 전략: 프로젝트 완료 이후보다는 프로젝트 Life Cycle동안 팀원의 보상 / 인정을 하여 간접적으로 프로젝트 성과 개선을 도모하여야 한다.
9.3.3 Output
1) 팀 성과 측정치(For 피드백을 위해서): 팀효율 평가의 척도
- 개인: 개개인의 직무 수행 효율을 높여줄 수 있는 기량 개선 사항.
- 팀: 팀워크 향상에 도움이 되는 역량 개선 사항/감소된 직원 이직률/증대된 팀 결속력
2) OPA 갱신
9,4 프로젝트 팀 관리: 프로젝트 성과를 최적화(향상)하기 위해, 1) 팀원의 성과를 추적하여 피드백을 제공, 2) 이슈를 해결하고, 3) 변경을 관리하는 프로세스.
9.4.1 Input
1) 프로젝트 팀원 배정.
2) 프로젝트 관리 계획서
3) 팀 성과 평가치: 프로젝트 관리 팀은 프로젝트 팀 성과에 대한 공식적/비공식적 평가를 지속적으로 수행 해야 함.
4) 성과 보고서
5) OPA
9.4.2 Tool & Technique
1) 관찰 / 대화
2) 프로젝트 성과 평가: 팀원들에게 건설적인 피드백을 주기 위해서,
- 역할 / 책임사항 규명, 알 수 없거나 해결되지 않은 이슈 발견, 개인의 교육 계획 개발, 목표 설정 포함.
3) 갈등 관리
- 배경: 갈등에 대한 관점 변화
- 갈등은 프로젝트 수행 시 피할 수 없음.
* 갈등의 원인: 희소 자원, 일정, 우선 순위, 개인의 작업 스타일 등 다양한 원인이 존재 함.
- 일반적, 프로젝트 후반부로 갈 수록 갈등 발생의 주요 원인
[ Schedule(일정)> Priority(우선순위) > Resource(자원)]
- 프로젝트 초반의 갈등 발생의 주요 원인
[Priority > Schedule > Resource]
=> 성공적인 갈등 관리는 생산성을 높이고, 긍정적인 업무 관계를 조성.
- 견해 차이가 부정적 요인이 될 때, 일차적인 해결책임은 프로젝트 팀원/갈등 당사자에게 있으며, 갈등이 지속적으로 고조되는 경우, 프로젝트 관리자는 해결책을 찾도록 지원해야 함.
* 갈등은 직접적(), 협조적인 접근 방식()을 통해 조기()에 개인적으로() 해결 해야 함.
-> 파괴적 갈등이 지속되는 경우, 징계 처분을 비롯한 공식적인 절차를 따를 수 있음.
- 갈등은 자연스러운 것이며 갈등 발생 시, 대안 모색을 해야 하고, 팀 이슈이며, 솔직함이 갈등의 해결 방안. - 갈등 해결은 개인이 아니라 이슈에 초점을 두어야 하며, 과거가 아니라 현재에 중점을 두어야 한다.
4) 이슈 기록부
5) 대인 기술
- PM이 가장 자주 사용하는 대인 기술의 예
(1) 리더쉽, (2) 효과적인 의사결정(목표에 초점, 의사결정 프로세스 준수, 팀원 능력 개발, 기회-위기 관리)
(3) 영향력 행사(표현능력, 경청 태도, 모든 상황을 고려, 이슈처리와 합의를 위한 정보 수집)
9.4.3 Output
1) EEF 갱신
2) OPA 갱신
3) 프로젝트 관리 계획서 갱신
4) 변경 요청: 직원 문제로 인해 일정/예산 변경이 초례한 경우.
* 기획
9,1 인적자원 기획: 프로젝트 역할, 책임 사항, 필요한 기량, 보고 관계를 식별하여 문서화 하고, 직원 관리 계획서를 작성하는 프로세스.
* 인적 자원 계획서
- 프로젝트 역할 / 책임 사항, 프로젝트 조직도
- 교육 필요성, 팀 구축 전략, 인정/보상 프로그램 계획
- 규정 준수 사항 / 안전 이슈.
9.1.1 Input
1) 활동 자원 요구사항(Activity Resource Requirement)
2) EEF: 조직 구조 - 인적 자원 계획서 개발 시, 조직구조를 고려해야 함.(제약사항임) -> 갈등의 원인 파악을 위해 조직구조 / 권한 관계를 파악하는 것이 중요함.
3) OPA
9.1.2 Tool & Technique
1) 조직도 / 직무 기술서
| *조직도 / 직무 기술서 1) 계층 구조형 도표 -WBS(Work Breakdown Structure): Work 중심으로 프로젝트 인도물을 분할 -OBS(Orgnizational Breakdown Structure): 조직/사람 중심으로 분할 -RBS(Resource Breakdown Structure): 자원 유형별로 분류(프로젝트 원가 추적에 용이) 2) 매트릭스 도표(RAM = WBS + OBS) - RAM(Responsibility Assignment Matrix)=LRC: Linear Responsibility Chart : work package / Activity와 프로젝트 팀원 사이의 관계를 연결. : RAM에서 알 수 없는 정보: 시간 / 일정 / Time / Schedule / due(납기) - RACI(Responsibility:수행담당, Accountable: 총관책임, Consultant, Inform: 정보 통지) 도표. : 책임 / 권한 여부를 식별할 수 있도록 추가된 차트 => 내/외부 인원으로 구성 시 역할/책임사항을 명확하게 구분 시 사용. 3) 텍스트형 역할 표: 팀원의 책임 사항에 대해 자세한 설명이 필요할 때 사용. |
3) 조직이론: 다양한 조직 체계에 따라 개인의 반응, 성과, 대인관계 특성이 달라진 다는 점을 인식 해야 함.
9.1.3 Output
1) 인적 자원 계획서.
| * 인적 자원 계획서. 1) 역할 / 책임 사항 2) 프로젝트 조직도 3) 직원 관리 계획서 - 직원 확보 / 직원 체제 계획 - 자원 역일표 / 자원 히스토 그램 - 규정 준수 / 인도 사항 * 직원 해제 계획: 팀원의 해제 방법과 시기를 결정하는 것은 프로젝트 / 팀원 모두에게 유익한 것. - 프로젝트 측면에서는 인건비 절감 / 팀원에게는 차기 프로젝트로의 원활한 이전 예정(사기 진작) |
* 실행
9.2 프로젝트 팀 확보: 가용 인적자원을 확인하여 프로젝트 배정을 완료하는 데 필요한 팀을 구성하는 프로세스.
9.2.1 Input
1) 프로젝트 관리 계획서(인적 자원 관리 계획서: 역할/책임사항, 조직도, 직원 관리 계획서<-팀 확보 / 해제 시기 참조)
2) EEF: 조직 구조 - 매트릭스 조직에서 팀 구성 시, "조직 정책"을 따라야 한다.
3) OPA
9.2.2 Tool & Technique
1) 사전배정(Pre-Assignment)
- 경쟁 입찰의 일환으로 특정인의 배정이 약속된 경우.
- 프로젝트가 특정 전문가의 기술력에 의존하는 경우.
- 프로젝트 헌장에 일부 직원 비용이 약속되어 있는 경우.
2) 협상(Negotiation): 기능 책임자/수행 조직 내의 타 프로젝트 매니져/외부 조직/업체/공급자/계약 업체와 인력 확보를 위해 협상이 필요.
3) 확보: 직원이 부족한 경우, outsourcing을 통해 직원 충원.
4) 가상팀(Virtual Team): 직접 대면하는 일이 적거나, 없는 경우 공통의 목표 아래 주어진 역할을 완수하는 사람들로 구성된 작업 팀. <- 전자 방식 의사소통 수단(전자 메일/오디오 회의/화상회의)의 발전으로 실현 됨.
- 지리적으로 넓은 지역에 거주하는 직원들로 구성. / 재택 근무자 / 이동에 제약이 있거나 장애인
- 특수 분야의 전문가를 거주 지역에 제한 받지 않고 팀에 영입.
- 다른 시간대에 근무하는 교대 근무조 / 출장 경비 때문에 외면 했던 프로젝트 추진.
- 장점: 출장비/아웃소싱을 통한 인건비 절약 가능 / 전문가 참여로 기술적 전문성을 높임 / 장소의 제약 없이 유연성 확보.
- 단점: 팀원 사이의 분쟁의 소지가 높은. PM이 프로젝트 통제에 여러움이 있음. 원격 의사소통으로 다양한 문제점 발생.
* 가상팀에서는 조직 문화 보다는 의사소통 기획이 중요.
- 팀 구축 활동이 중요함.
- 문화적 차이에 대한 이해/배려가 필요
| * 호프스테드(Hofstead Model) 모델(<=교육 필요) : 한 국가의 문화 표현을 4가지 척도로 표현 1) 개인주의 VS 집단주의 2) 대권력주의 VS 소권력 주의 3) 불확실성에 대한 회피성의 강약 4) 남성다움 VS 여성다움. |
1) 프로젝트 팀원 배정.
2) 프로젝트 관리 계획서 갱신
3) 자원 역일표(Resource Calendar): 각 프로젝트 팀원이 프로젝트에서 작업할 수 있는 기간 기록.
- 신뢰할 수 있는 일정표를 작성 하려면 팀원의 가용성을 정확히 문서화 해야 함.
9,3 프로젝트 팀 교육: 프로젝트 성과를 향상 시키기 위해, 팀원의 역량 향상과 팀의 협력/전반적인 팀 분위기 개선을 하는 프로세스. - 팀원의 경력 개발의 기초가 되는 단계
9.3.1 Input
1) 프로젝트 팀원 배정.
2) 프로젝트 관리 계획서
3) 자원 역일표
9.3.2 Tool & Technique
1) 대인기술(InterPersonal Skill=Soft Skill): 팀 개발에 중요함. - 공감대 / 영향력 / 창의력 / 결속력 조성등의 기량은 프로젝트 팀을 관리할 때 유용함.
2) 교육(개인 관점): 팀원의 역량을 높이기 위해 고안된 공식적/비공식적 활동.
3) 팀 구축 활동(Team Building Activity: 일찍 착수하여 신뢰감 / 일치감을 높임)
- 팀 구축 활동의 목표는 팀원들이 효과적으로 협력하도록 지원하는 것.
- Virtual Team에서는 팀 구축 전략이 중요함.
* 팀 구축의 주요 장애 원인 <- 팀원들이 빌린 자원(Borrowed Resources)인 경우.
- 효과적인 팀 구축 활동은 PM이 Management의 후원, 팀원의 헌신적 참여, 적절할 보상 / 인정 체계, 효과적인 갈등 관리 / 팀 리더쉽.
- 팀 구축 활동은 프로젝트 성공에 결정적으로 작용하며, 지속적으로 행해야 하는 프로세스이다. 프로젝트 초기에는 필수적이며, 프로젝트 진행 중, 지속적으로 진행되는 프로세스 이다.
- Kick-OFF Meeting(착수회의): 프로젝트 목표/팀원의 역할 과 책임을 공유하는 회의, 예산/비용/계약관련과 같이 민감한 주제는 다루면 안된다.
| * 프로젝트 팀 5단계 개발 이론. 1) 형성(Forming): 팀이 모여서 프로젝트 자체 및 각자의 공식적인 역할 / 책임사항에 대해 파악하는 단계 - 팀원은 독자적이고 개방적이지 않은 경향/패쇄적. 2) 스토밍(Storming): 팀이 프로젝트 작업. 기술적 의사 결정, 프로젝트 관리 방식을 다루기 시작. - 다른 사고와 관점에 협조적/개방적이지 않으며 파괴적 환경이 조성. 3) 표준화(Norming): 팀원들이 협력/조율/신뢰하기 시작 4) 수행(Performing): 팀원들이 상호 의존적이며, 원활하고 효과적으로 문제를 해결함. 5) 해산(Adjourning): 팀이 프로젝트를 완료하고 프로젝트를 떠남. |
5) 동일 장소 배치(Co-Location=상황실:War Room): 전체 프로젝트 동안 / 전략적으로 중요한 시기에 한시적으로 팀원의 대부분/전원을 한 공간에 배치하여, 수행 능력을 높이는 방식.
6) 인정/보상.: 모범적 행동을 인정하고 보상하는 체계 마련.
- 인정/보상 해당자를 결정할 때에는 문화적 차이를 고려해야 함.
- 인정/보상의 기준은 명백한 근거 및 반드시 성과에 기초해야 함.
- 팀원 중 일부만이 성취할 수 있는 Win-Loose:Zero Sum 보상은 팀 결속력을 해칠 수 있다. (예: 이달의 팀원)
- 누구나 달성 할 수 있는 보상 체계: 경쟁 요소가 없는 것- 팀원들에게 더 많은 지지를 얻을 수 있다.
* 금전적 보상: 가장 확실한 유형의 혜택.
* 가장 바람직한 전략: 프로젝트 완료 이후보다는 프로젝트 Life Cycle동안 팀원의 보상 / 인정을 하여 간접적으로 프로젝트 성과 개선을 도모하여야 한다.
9.3.3 Output
1) 팀 성과 측정치(For 피드백을 위해서): 팀효율 평가의 척도
- 개인: 개개인의 직무 수행 효율을 높여줄 수 있는 기량 개선 사항.
- 팀: 팀워크 향상에 도움이 되는 역량 개선 사항/감소된 직원 이직률/증대된 팀 결속력
2) OPA 갱신
9,4 프로젝트 팀 관리: 프로젝트 성과를 최적화(향상)하기 위해, 1) 팀원의 성과를 추적하여 피드백을 제공, 2) 이슈를 해결하고, 3) 변경을 관리하는 프로세스.
9.4.1 Input
1) 프로젝트 팀원 배정.
2) 프로젝트 관리 계획서
3) 팀 성과 평가치: 프로젝트 관리 팀은 프로젝트 팀 성과에 대한 공식적/비공식적 평가를 지속적으로 수행 해야 함.
4) 성과 보고서
5) OPA
9.4.2 Tool & Technique
1) 관찰 / 대화
2) 프로젝트 성과 평가: 팀원들에게 건설적인 피드백을 주기 위해서,
- 역할 / 책임사항 규명, 알 수 없거나 해결되지 않은 이슈 발견, 개인의 교육 계획 개발, 목표 설정 포함.
3) 갈등 관리
- 배경: 갈등에 대한 관점 변화
| * 전통적 사고의 갈등. - 문제아 때문(Caused by trouble makers), 나쁘다(bad), 피하고 눌러야 할 것(Must be suppressed, should be avoided) |
| * 현대적 사고의 갈등 - 피할 수 없는 것. 가끔은 이익이 될 수 있으며, 변화에 따른 자연적 결과 이며, 관리 할 수 있고 관리해야 하는 것 임. |
* 갈등의 원인: 희소 자원, 일정, 우선 순위, 개인의 작업 스타일 등 다양한 원인이 존재 함.
- 일반적, 프로젝트 후반부로 갈 수록 갈등 발생의 주요 원인
[ Schedule(일정)> Priority(우선순위) > Resource(자원)]
- 프로젝트 초반의 갈등 발생의 주요 원인
[Priority > Schedule > Resource]
=> 성공적인 갈등 관리는 생산성을 높이고, 긍정적인 업무 관계를 조성.
- 견해 차이가 부정적 요인이 될 때, 일차적인 해결책임은 프로젝트 팀원/갈등 당사자에게 있으며, 갈등이 지속적으로 고조되는 경우, 프로젝트 관리자는 해결책을 찾도록 지원해야 함.
* 갈등은 직접적(), 협조적인 접근 방식()을 통해 조기()에 개인적으로() 해결 해야 함.
-> 파괴적 갈등이 지속되는 경우, 징계 처분을 비롯한 공식적인 절차를 따를 수 있음.
- 갈등은 자연스러운 것이며 갈등 발생 시, 대안 모색을 해야 하고, 팀 이슈이며, 솔직함이 갈등의 해결 방안. - 갈등 해결은 개인이 아니라 이슈에 초점을 두어야 하며, 과거가 아니라 현재에 중점을 두어야 한다.
| * Conflict Management : 프로젝트 관리자(PM)가 적절한 갈등 관리 기법을 사용하여 피할 수 없는 분쟁을 해소하여 프로젝트 완수를 지향하는데 사용되는 프로세스.  2) 원만한 해결(Smoothing/Acceptance): 갈등 이해관계자 중 한쪽이 이해 / 수용. 차이를 보이는 영역 보다는 일치 영역, 분위기 우선, 유사성 강조시 사용. 3) 절충/타협(Compromise): 갈등 이해관계자가 일정 수준 만족/불만족하여 해결책을 모색 4) 강요(Forcing/Compete): 내 의견 강조. 한 사람 견해만 관철하고 다른 사람을 희생 시키는 Win-Lose 해결책만 제시. 내 의견을 관철할 만한 사실적 근거가 존재하는 경우 사용. 5) 협력(Collaboration): 여러 관점으로 부터 다양한 통찰력과 견해를 통합하여 합의와 수용을 유도 <- 근본적 해결책을 찾으려는 시도임. 6) 직면 / 문제 해결(Confront/Problem Solving): 갈등이란 대안을 검토하여 해결할 문제로써, 주고 받는(Give & Take) 태도와 솔직한 대화가 필요한 것으로 간주<- 근본적인 문제 해결 임. |
5) 대인 기술
- PM이 가장 자주 사용하는 대인 기술의 예
(1) 리더쉽, (2) 효과적인 의사결정(목표에 초점, 의사결정 프로세스 준수, 팀원 능력 개발, 기회-위기 관리)
(3) 영향력 행사(표현능력, 경청 태도, 모든 상황을 고려, 이슈처리와 합의를 위한 정보 수집)
9.4.3 Output
1) EEF 갱신
2) OPA 갱신
3) 프로젝트 관리 계획서 갱신
4) 변경 요청: 직원 문제로 인해 일정/예산 변경이 초례한 경우.
| * 보충 이론 * 관리 유형 1) Autocratic(독재형=Dictational) - 전통적인 보스, 독재적, Tight Control, 외부 정보에 관심을 갖지 않는다. 팀원의 의견을 듣지 않는다. 결정을 스스로 한다. -> 사안이 시급/긴급한 경우 필요. 2) Directing(지도형/지시형): 프로젝트 초기 단계에 필요. 3) Charisma: 팀원을 격려함, 팀원의 사기를 고무 시킴(Inspire), 팀원의 헌신을 독려함. 4) 공유된 리더쉽: 팀원의 참여 독려, 팀원의 의견 존중, 결정을 이끌어 냄. * 프로젝트 관리자의 역할(Role) - 통합자: Integrator(가장 중요:Matrix 구조), Communicator(의사 소통자), Leadership/Director, Decision Maker * Project Life Cycle에 따른 리더쉽 유형 - Directing(작수) -> Coaching(기획) -> Facilitaty(실행) -> Supporting(실행) -> Delegating(종반) * 프로젝트 후원자(Sponsor)의 역할 - 프로젝트 계획/예산/일정에 대한 승인 - 프로젝트 권한 설정(Project Chapter): PM 선임, 책임/권한 위임. - 프로젝트 필요 자금 제공 - 프로젝트 자원 투입의 승인 - 프로젝트 범위에 영향을 주는 변경 승인. - 외부로 부터 프로젝트 보호. * 헤일로 효과(Halo Effect): 사람 / 사물 평가 시 나타나는 오류. - 예) 포장이 세련되었다 -> 고 품질 일 것이다. / A업무를 잘한다. -> B 업무도 잘 할 것이다. * 동기 부여 이론 : PM이 팀원에게 프로젝트 목표를 달성 할 수 있게 하기 위해 사용하는 프로세스. 빌린 팀원인 경우 문제점 발생.(Matrix 조직) CF) 비 생산적인 회의는 나쁜 팀 워크의 징후이지만, 잦은 팀회의는 나쁜 팀 워크의 징후가 아니다. 1) 매슬로우(Maslow) 5단계 욕구설: 인간의 욕구 추구는 순서가 있다(SES Security Physical) - Self Actualization(자아실현) > Esteem(존경) > Social Needs(사회적 욕구) > Security Needs(안전 욕구) > Physical Needs(생리적 욕구) 2) 맥그리거(McGregor) X-Y 이론 - Theory X(부정적): 부정적 가정을 통해 해결책 도출. 일반 작업자는 일하기 싫어하기 때문에 강합적으로 일을 시켜야 한다. - Theory Y(긍정적): 긍정적 가정-일반 작업자는 개인향상과 존경의 기회를 찾음으로, 자발적 참여에 의해 높은 생산성을 얻음. 3) 허즈버그(Herzberg) 위생(Hygine)/동기(Motivating) 이론: 만족/불만족 요소는 따로 관리해야 한다. - 만족요소가 높다고 불만족이 낮다는 의미는 아니며, 불만족이 높다고 만족도가 낮은 것은 아니기 때문에, 각 각 관리 되어야 한다. 4) 브론(Vroom)의 기대 이론 : 동기는 3요소(유의성:valance, 수단:instrumentality , 기대:expectation)에 영향을 받음. 어떤 일을 하게 되는 사ㅏㄻ의 동기는 적극적/소극적이든 간에 자신의 노력 결과에 대해 스스로 부여하는 가치에 의해 결정됨. 즉, 자신의 기대 수준 = 외부의 인정/보상 -> 일치시 동기 부여 수준이 높다. 5) 맥클랜드(McClelland) 3욕구 이론 = 성취 동기 이론 = Three Needs Theory - 성취 욕구(Needs for achivement) - 권력 욕구(Needs for Power) - 친화 욕구(Needs for Affliation) => 학습을 통해 이러한 욕구들이 키워질 수도 줄어들 수도 있다. * 권력의 원천 1) Legitimate Forms of Power(합법적 권력 = Position power): PM이 회사내의 위치에 의해 갖는 힘. - Formal Power(공식적 권력) - Reward Power(보상적 권력) - 여러 기능 조직에서 팀원이 구성되었을 때 효과적(Matrix 조직) - Penalty Power(강제적 권력 - Coercive) 2) People types of Power = personal power : 사람이 갖고 있는 전문지식 / 타나나는 개성에 의해 갖는 힘. - Expert(전문가적 권력) - Referent(준거적 권력): 경영진 임명. 명성 / 명예가 있는 경우. |